Среда, сентября 19, 2018
A- A A+

Поиск

Не утоните в голубом океане! 4 правила для суперконкурентных рынков. Максим Слободанюк

fish
Как находить новые ниши, когда все занято, и побеждать конкурентов, которые в десятки раз крупнее вас. Несколько уроков индустрии мобильных игр
Не утоните в голубом океане! 4 правила для суперконкурентных рынков
Концепцию голубых и красных океанов сформулировали в 2005 году Чан Ким и Рене Моборн. Их книга «Стратегия голубого океана» («Blue Ocean Strategy») рассказывала о том, как компании генерируют продуктивные бизнес-идеи, добиваются бурного роста и высокой прибыльности, создавая не существовавший ранее спрос на новом рынке («голубой океан»), вместо того чтобы конкурировать со множеством конкурентов на малоприбыльных рынках («красный океан»).
 
Стратегия «голубого океана» оказывается все более насущной. Многие рынки перенасыщены, а из-за растущего уровня технологий запуск новых продуктов требует все более глубокой проработки и все более сильных инструментов продвижения. Компании, работающие по стратегии «голубого океана», можно создать в любой отрасли. Рассмотрим игровой рынок как самый показательный: скорость разработки и внедрения продуктов здесь в несколько раз выше, чем на большинстве потребительских рынков.
Более миллиарда людей играют в онлайн- и мобильные приложения. Этот рынок приносит разработчикам и издателям десятки миллиардов долларов ежегодно и постоянно растет: к 2016 году его объем обещает превысить $80 млрд. Но по мере того как рыночное пространство становится все более и более насыщенным, перспективы прибыли и роста отдельных компаний снижаются. Уникальные продукты кажутся все более рискованными, а клоны разных сортов перегревают рынок.
Что помогает найти «голубой океан» на таком гиперконкурентном рынке? Исключительно эксперименты и чувство трендов.
Очень часто «голубые океаны» создаются на стыке нескольких ниш, когда находится возможность преобразовать избитые жанры в новые и востребованные (один из самых показательный примеров – Cirque Du Soleil, созданный из умирающего жанра на стыке с театром). Второй путь – это создание нового продукта и абсолютно новой аудитории под него. Один из наиболее показательных примеров – продукция Apple и успех игр на ее платформе для мобильных телефонов с сенсорным экраном.
На игровом рынке в большинстве случаев «голубой океан» создается внутри красного океана, когда компания меняет границы существующей отрасли. Так сделала, например, компания King с ее игрой Candy Crush, жанром «матч-три» в социальных и мобильных платформах и моделью free-to-play. Ежедневный доход приложения от внутриигровых продаж составляет около $4 млн (!), в том числе $900 тысяч только на платформе iOS.
Итак, несколько советов, как можно выстроить компанию в соответствии со стратегией «голубых океанов» практически на любом рынке.
Выстраивайте технологические барьеры для клонов – думайте на два шага вперед
Вспомните игру Clash of Clans финской компании Supercell и ее покупку японской компанией Gungho (создатель самой доходной мобильной игры в мире – Puzzle & Dragon). Gungho совместно с Softbank приобрела 51% акций Supercell за $1,53 млрд. Такие деньги были уплачены не столько за саму игру, сколько за ее изначальную концепцию и за массу технологических барьеров, которые не дают возможности быстро клонировать Clash of Clans. Барьеры Clash of Clans довели борьбу за привлечение новых пользователей в Puzzle & Dragon до абсурда – стоимость нового игрока доходила на некоторых рынках до $50.
Если разработчики умеют думать на два шага вперед и заранее понимают, как будут дорабатывать игру после вывода на рынок, то у них заведомо больше шансов остаться лидерами отрасли. Важно не просто уметь постигать секреты чужого бизнеса, разрушать барьеры, но и создавать свои барьеры внутри стартапа.
Будьте гибче
Часто «голубые океаны» создаются в пределах основного бизнеса. Задача CEO – вовремя оценить, какое направление бизнеса будет удачнее и перспективнее. Хорошо иллюстрирует это пример компании Marmalade: студия создала платформу (SDK) для разработки собственных игр, а чуть позже эта платформа стала флагманским продуктом компании. Marmalade не побоялась сместить акценты со своего основного бизнеса, вовремя поняв, что ее побочный продукт может генерировать больший доход и быть более эффективным.
Расширяйте географию проекта
Даже если вы видите, что конкурент занял нишу, всегда стоит попробовать на рынке другой страны или региона. Стратегия «голубого океана» дает уникальную возможность занять другой географический рынок, доработав и адаптировав продукт. Хороший пример из нашей собственной практики – запуск игры Atlantis Adventures, с которой мы вышли на рынок Японии чуть раньше похожей игры Candy Crush компании King (игра № 1 на Facebook). Правильно адаптировав свой продукт под азиатских потребителей, мы захватили сегмент казуальных игр новым геймплеем и попали в топ японской социальной сети Mobage.
Помните, что у вас очень мало времени
На разработку и создание продуктов времени требуется все больше и больше. Если несколько лет назад представлялось возможным разработать социальную игру за два-три месяца, то сейчас создание типичной игры занимает полгода-год. Берусь спрогнозировать, что совсем скоро это будет уже больше года-двух. Насыщенность рынка и развитие технологий не ускоряют этот процесс, как можно было бы думать, а только замедляют. Создание технологических барьеров, изначальная проработка продуктов и высокая конкуренция приводят к тому, что с каждым разом приходится тратить все больше ресурсов, чтобы быть на уровне лидеров или тем более делать продукт, опережающий их.
С другой стороны, даже если вы займете нишу «голубого океана», у вас не будет возможности почивать на лаврах. Если ранее компании могли пожинать плоды в течение 10–15 лет, как это было в случае с Cirque Du Soleil, Home Depot, Federal Express, Southwest Airlines, CNN, то сейчас этот период с каждым годом сокращается. В игровой индустрии максимум, что у вас есть, – полгода. Создание «голубого океана» сразу же привлекает клиентов в настолько больших объемах, что они очень быстро производят эффект масштаба, ставя потенциальных подражателей в невыгодное положение и вынуждая их на все большие расходы. Этот тренд работает и на общем потребительском рынке, хотя скорость его распространения менее заметна.
Создание прорывных продуктов требует все больше изначальных затрат и экспериментов. А выбрасывать деньги на эксперименты, длящиеся годами и заканчивающиеся успехом лишь в 10 процентах случаев, могут лишь крупные игроки рынка. Но и тем проще купить готовые компании, готовые кейсы, чем растить их долго и упорно.
Поэтому самый удачный кейс для более мелких компаний игрового и IT-рынка (это, впрочем, применимо и к некоторым другим потребительским отраслям) – быть перекупленными крупными игроками. Это, наверное, современный хеппи-энд: как только ты становишься успешным, тебе легче продать бизнес, чем бороться с подрастающими конкурентами с уже готовой инфраструктурой сбыта, которые, пока вы пытаетесь со своим «голубым» продуктом выйти на все рынки, с большой вероятностью начнут вас где-то опережать.